Hankinnan päätavoite on saavuttaa erinomainen liiketoiminnan ja loppukäyttäjien tyytyväisyys mahdollisimman alhaisilla kokonaiskustannuksilla. Näiden tavoitteiden toteuttaminen edellyttää, että hankintatoimi saavuttaa, ylläpitää ja hyödyntää vahvaa neuvotteluasemaa suhteessa toimittajiin.
Hankinta ja ostaminen ovat perinteisesti haastavia toimintoja, sillä niiden täytyy yhdistää ristiriitaisia tarpeita. Tämä vaatii esimerkiksi:
Yllä olevien haasteiden hallitsemisen lisäksi hankintatoimen tehtävät koostuvat seuraavista ydintehtävistä:
Hankintastrategia kuvaa palvelu- ja toimittajakategoriat ja antaa suositukset ensisijaisista toimittajista. Strategian tavoitteena on myös antaa tilaa luovien ekosysteemien muodostamiseen, vahvistaa synergioita sekä estää liian vahvojen toimittajariippuvuuksien syntyminen.
Hankintastrategian keskeiset tavoitteet ovat seuraavat:
Hankintastrategiaa luotaessa on tärkeää huomioida liiketoiminnan tavoitteet, jotta voidaan ymmärtää, mitä yritys haluaa saavuttaa, kuten esimerkiksi alhaiset kustannukset, nopea kehityskaari (time-to-market), eksklusiivisuus tai innovaatiot. Määrittelemällä joitakin korkean tason ohjaavia periaatteita, prioriteetit voidaan ymmärtää ja niistä voidaan sopia.
Lisäksi on huomioitava markkinoiden dynamiikka, joka määrittelee, kuinka monta toimittajaa on saatavilla, miksi ne haluavat tehdä yhteistyötä, onko sääntelyasioita huomioitava ja mitkä ovat kehittyviä tai kuihtuvia ekosysteemejä.
Kuva 4.2.1 Ekosysteemi
Hankintaprosessin lähtökohtana on strategia-, liiketoimintakyvykkyys-, palvelu- tai konseptisuunnitteluun liittyvä liiketoiminnan tarve. Hankintapyynnön toteutettavuusarvioinnissa on mietittävä, halutaanko jatkaa suhdetta olemassa olevien palveluntarjoajien kanssa vai aloittaa tarjouspyyntöprosessi (eng. Request for Proposal, RFP process) kattavamman palveluntarjoajaehdokaslistan kanssa. Jälkimmäinen vaihtoehto on yleensä ainut käytettävissä oleva vaihtoehto julkisella sektorilla, jossa halutaan taata tasa-arvoinen kohtelu kaikille mahdollisille palveluntarjoajille siinäkin tapauksessa, että olemassa olevien puitesopimusten jatkaminen merkitsisi nopeampaa kehityskaarta, korkeampaa liiketoiminta-arvoa ja kustannussynergioita.
Yritykset käyttävät yleensä vaiheistettua hankintaprosessia tarjouspyyntöprosessin (RFP) toteuttamiseen. Tähän kattavaan prosessiin osallistuu useita toimittajia, ja se tuottaa yleensä parhaat kaupalliset ehdot. Prosessit voivat kuitenkin kestää kauan ja toimivat hyvin silloin, kun niitä käytetään rinnakkain muiden suunnittelu- ja valmistelutoimien kanssa.
Kuva 4.2.2 Vaiheistettu (eng. sequential) RFP-prosessi
Joissain tapauksissa tietty palveluntarjoaja voi tarjota oikotien suurempiin liiketoimintahyötyihin, ja silloin yhden toimittajan varaan rakennettu hankintaehdotus voi olla hyvä vaihtoehto. Yhteen ehdokkaaseen perustuva hankintaprosessi on samanlainen kuin RFP-prosessi, mutta ehdokkaita on vain yksi. Tällaisessa hankintaprosessissa on tärkeää vaatia selkeät, ennakkoon määritetyt liiketoimintatavoitteet, ja ellei niitä saavuteta, tarjousmahdollisuus avataan myös muille ehdokkaille normaalin RFP-prosessin kautta. Yhteen ehdokkaaseen perustuvan hankinnan onnistunut toteuttaminen voi säästää kustannuksia ja maksimoida liiketoiminnan hyödyn. Sitä käytetään tyypillisesti ennakkoon huolella mietityissä tapauksissa, joissa vaaditaan suurta luottamuksellisuutta. Yhteen ehdokkaaseen perustuvan hankinnan tulisi silti täyttää kaikki dokumentaatio- tai prosessivaatimukset täydellisen avoimuuden ja jäljitettävyyden varmistamiseksi.
Digitalisaatio vaatii nopeaa oppimista ja skaalautumista, mikä tarkoittaa hankinnan osalta käytännössä sitä, ettei pitkäkestoiselle RFP-prosessille löydy tarpeeksi aikaa eikä syitä. Prosessi alkaa yleensä ideoinnilla ja prototyyppikokeiluina ekosysteemiin kuuluvien kumppaneiden kanssa päätyen tulokseen, jota on vaikea määritellä tarkasti etukäteen ja joka edellyttää tiettyjen ekosysteemiosapuolten sitoutumista. Näissä tapauksissa hankintaparametrit ovat melkeinpä päinvastaiset perinteiseen RFP-prosessiin verrattuna. Täydentävä (eng. incremental) hankintaprosessi mahdollistaa keinot viedä hankintaprosessia eteenpäin vaarantamatta innovatiivisuutta kehittämisen aikana.
Täydentyvä hankintaprosessi koostuu seuraavista vaiheista:
On kuitenkin syytä huomioida, että kaupalliset ehdot, jotka syntyvät täydentyvän hankintaprosessin tuloksena voivat olla epäedullisempia kuin perinteistä hankintaprosessia noudatettaessa. Täydentyvä hankintaprosessi ei myöskään saisi vaarantaa asianmukaista dokumentaatiota liittyen esimerkiksi vaatimusten käsittelyyn tai toimittajan palkitsemiseen ilman asianmukaista, jälkikäteen tarkistettavissa olevaa arviointia.
Hankinnasta maksuun tai operatiiviset hankinnat ymmärretään yleensä osana hankintaa sisältäen tuotteiden ja palveluiden tosiasiallisen ostamisen. Ostaminen voidaan siis käsittää yhtä yksinkertaisena kuin työmääräys etukäteen sovitun kaupallisen kehyksen puitteissa. Hankinta ja sopimusten hallinta varmistavat yleensä sen, että kaupallinen kehys määrittää hinnan, laajuuden ja mahdolliset seuraamukset, jos ehdot eivät täyty.
Kaikkia puitesopimuksen nojalla tehtyjä ostoja hallitaan yksittäisillä sopimuksilla (esimerkiksi työmääräykset tai ostotilaukset). Sopimusten seuranta ja valvonta ovat välttämättömiä seuraavista syistä:
Monissa tapauksissa hankinta ja sopimusten hallintatoimi tekevät yhteistyötä sopimushallintayhtiöiden (eng. Managed Service Providers, MSP) kanssa, jotka toimivat välittäjänä standardoiduilla sopimuksilla ja ehdoilla.
Nykyaikainen hankinta- ja sopimushallintakyvykkyys kannattaa automatisoida mahdollisimman pitkälle esimerkiksi järjestelmäintegroinneilla, jotta saavutetaan muun muassa seuraavat edut:
Palvelujohtamisen toiminto vastaa toimittajasuhteiden hallinnasta ja kehittämisestä yhdessä hankintatoimen kanssa käyttäen selkeästi määriteltyä ja jäsenneltyä hallintomallia ja järjestämällä säännöllisiä kokouksia toimittajien kanssa. Olemassa olevien palvelujen lisäksi hallintomalli käsittelee myös palvelujen kehittämisessä havaittuja uusia mahdollisuuksia tai ratkaisuja.
Hankinta ylläpitää luetteloa yrityksen käyttämistä toimittajista ja tunnistaa keskeiset toimittajat näiden joukosta. Toimittajien luokittelu on välttämätöntä kokonaisvaltaisen hallinnan kannalta. Toimittajat voidaan luokitella kriittisyyden tai yksittäisen toimittajan vaikutuksen ja liiketoiminnalle tuoman arvon perusteella, kuten esimerkiksi ensisijaiset, täydentävät tai peruspalvelua toimittavat toimittajat.
Luokitusta voidaan käyttää apuna toimivan toimittajahallintomallin määrittelyssä. Se antaa myös osviittaa riittävän yhteistyötason ja suorituskykyvaatimusten asettamiseksi kullekin toimittajalle. Tämä vähentää toimittajakokouksissa käytettyä aikaa ja vaivaa sekä mahdollistaa keskittymisen eniten arvoa tuottavien toimittajasuhteiden hoitoon. Hyvä käytäntö saada toimittajat ja toimittajaehdokkaat mukaan merkitykselliseen vuoropuheluun on järjestää vuosittainen tai puolivuosittainen toimittajatapaaminen, jossa bisnesteknologiatoiminto ja toimittajaekosysteemi jakavat tulevaisuuden näkymät ja kehityssuunnitelmat toisilleen ja tunnistavat mahdollisuudet toiminnan yhdenmukaistamiselle, liiketoiminnan lisäarvon tuottamiselle sekä yhteisille kehityshankkeille.
Hankinta ylläpitää myös sopimusarkistoa, joka sisältää kaikki sopimukset mukaan lukien elektroniset versiot liitteineen sekä alkuperäisten tallennuspaikkojen sijaintiviitteet. Hyvä käytäntö on kirjoittaa sopimuksesta tiivistelmä, joka sisältää keskeiset tiedot sopimuksesta. Tällaiset avaintiedot sisältävät myös poikkeamat vakioehdoista, voimassaoloajasta, yhteyshenkilöistä ja sopimuksen arvosta.
Hankinta vastaa sopimusmuutosten aloittamisesta ja toteuttamisesta ajoissa. Se tiedottaa palvelupäälliköille ja palvelusalkun ohjausryhmälle umpeutuvista sopimuksista. Nämä puolestaan voivat antaa hankinnalle luvan uusia sopimukset ja/tai aloittaa tarjouskilpailu. Palvelujohtamisen toiminto varmistaa, että toimittajayhteistyö sujuu sovitun hallintomallin mukaisesti strategisella, taktisella ja operatiivisella tasolla. Toimittajahallinnan tulisi keskittyä strategisen ja taktisen tason yhteistyöhön ja vähentää operatiivisen hallinnoinnin tarvetta käyttämällä IT-palvelunhallintajärjestelmiä reaaliaikaisen palveluinformaation kanssa.
Hankintapäällikköä lukuun ottamatta toimittajahallinnan roolit kuuluvat kehittämisen ja palveluiden johtamisalueille toimittajayhteistyön laajuudesta ja vaiheesta riippuen. Palvelupäällikkö, joka esimerkiksi vastaa tärkeästä toimittajasta, vastaa myös palvelusopimuksesta ja toimittajasuhteesta sekä taktisen tason yhteistyöstä.
