Bisnesteknologiatoimintoa tulisi arvioida muiden liiketoimintayksiköiden tavoin. Bisnesteknologian ohjausryhmä asettaa toiminnan tavoitteet yhdessä toiminnon vetäjän, tyypillisesti tietohallintojohtajan (CIO), kanssa ja päättää, mitkä tavoitteet ovat ja miten niitä mitataan.
Hyvin määritellyt tavoitteet ovat selkeitä, mitattavia ja aikasidonnaisia. Tavoitteet määritellään erikseen organisaatio-, tiimi- ja yksilötasoilla.
Bisnesteknologiatoiminnon tavoitteiden tulee olla linjassa yrityksen vision kanssa ja tukea yrityksen päämääriä. Bisnesteknologiatoiminnon johtoryhmä on vastuussa tavoitteiden toteutumisesta ja mittaamisesta sekä tulosten raportoinnista ohjausryhmälle.
Tuloskortit ovat yleisesti hyväksi koettu tapa määritellä kannustimia. Kannustimiin liittyvät periaatteet ja käytännöt määritellään yleensä yritystasolla, ja useimmissa tapauksissa kannustinpalkkiot on sidottu yritys-, liiketoimintayksikkö- ja yksilötason tavoitteisiin.
Vaikka tavoitteet ovatkin organisaatio- ja tilannesidonnaisia, alla olevasta taulukosta voi löytää koottuna joitakin hyödyllisiä mittareita, joita voidaan asettaa koko bisnesteknologiatoiminnolle sekä sen viidelle toimintoidentiteetille. Lue identiteeteistä lisää luvusta 3.3 Osaaminen, roolit ja organisaatio.
| IDENTITEETTI | MITTARIT |
| Bisnesteknologiatoiminto | − Liiketoiminnan avainhenkilöiden tyytyväisyys; perustuu 2 kertaa vuodessa toteutettavaan tyytyväisyyskyselyyn− Loppukäyttäjätyytyväisyys; perustuu jatkuvaan palvelun laadun arviointiin palautekyselyin− Kokonaiskustannukset ja niihin liittyvät säästötavoitteet |
| Liiketoiminnan kehittäminen | − Uusien ideoiden ja konseptien liiketoiminta-arvo
− Kehityssuunnitelmien toteutuminen eli ns. menestysindeksi (eng. “success index”)1 |
| Projekti- ja hankekehittäminen | − Projektin avainhenkilöiden tyytyväisyys; perustuu tyytyväisyyskyselyyn, projektin päätyttyä
− Projektin tavoitteiden saavuttaminen (aikataulu ja budjetti); success index1 |
| Ketterä kehittäminen | − Ketterän kehittämisen sidosryhmien tyytyväisyys; perustuu tyytyväisyyskyselyyn suurempien käyttöönottojen jälkeen− Kehitysjonon aiheiden toteutuminen (arvo ja aika); success index1 |
| Palvelutuotanto | − Laajavaikutteisten häiriöiden määrä tai liiketoiminnan käyttökatkojen kustannus
− Palvelun toimittamisen palvelutasovastaavuus (SLA); success index1 |
| Ohjaus ja laadunhallinta | − Vakavien tietoturva- ja säädöstenmukaisuusongelmien määrä
− Palvelujen hinnan ja sopimusten tarkoituksenmukaisuus; success index1 |
1 Success index voidaan laskea etenemissuunnitelmalle tai kehityssalkulle tai palvelusalkulle tai palvelukatalogille seuraavalla kaavalla: [vihreällä olevien asioiden määrä (tavoite)] / [kaikkien asioiden määrä].
Organisaatiot, jotka noudattavat vakiintuneita ja toimivia tavoitteenasettelu- ja mittauskäytäntöjä, voivat pyrkiä arvioimaan liiketoiminnalle tuotettuja hyötyjä, kuten esimerkiksi:
Vaikka tämän kaltaisia tavoitteita on haastavaa mitata, ne auttavat asettamaan bisnesteknologiatoiminnon painopisteet oikeisiin asioihin.
BT-standardin kevyt hallintomalli (eng. Minimum Viable Governance, MVG) pyrkii tekemään kehitysvirrasta mahdollisimman sujuvan. Kevyen hallintomallin periaatteita noudatetaan liiketoiminnan tarpeiden määrittelystä aina palvelun julkaisuun ja käyttöönottoon asti.
Kevyen hallintomallin kolme pääperiaatetta ovat:
Bisnesteknologiamalli ehdottaa kolmea hallinnon tasoa:
Kuva 3.1.1 Bisnesteknologiamallin hallinnon tasot
Konsernitason hallintoelimet tuovat synergiaa arvovirtojen välille. Jokaisella hallintoelimellä on oma rooli ja painopiste.
Kuva 3.1.2 Konsernitason hallintoelimet
Bisnesteknologian ohjausryhmä on korkein päättävä elin ja vastaa yli arvovirtojen menevistä strategioista, budjeteista, käytännöistä ja ohjauksesta. Tietohallintojohtaja vastaa ohjausryhmän järjestäytymisestä ja varmistaa käsiteltävien asioiden tehokkaan valmistelun ohjausryhmän päätöksenteon tueksi.
Bisnesteknologiatoiminnon johtoryhmä toimii CIO:n johtamana ja keskittyy ihmisiin, tavoitteiden toteutumiseen, kyvykkyyksiin, laatuun, riskeihin ja kustannuksiin. Johtoryhmä ohjaa bisnesteknologiatoimintoa, rakentaa kyvykkyydet sekä koordinoi toimintaa eri arvovirtojen välillä.
Kehityssalkun ohjausryhmä on korkein päättävä elin kysyntä- ja kehityssalkkujen osalta. Se luo hallintokäytännöt, ohjeet kehittämismenetelmille ja yhteiset työkalut koko salkunhallinnalle. Salkun ohjausryhmän puheenjohtajana toimii ylintä johtoa tai liiketoimintaa edustava sponsori, ja BT-kehitysjohtajan (eng. Business Technology Portfolio Officer, BTPO) rooliin kuuluu ohjausryhmän työskentelyn järjestäminen ja johtaminen.
Palvelusalkun ohjausryhmä toimii palvelun elinkaarenhallinnan korkeimpana päättävänä elimenä. Se koordinoi ja johtaa palveluiden yleistä suoritustasoa ja tehokkuutta sekä tarjoaa hallintokäytäntöjä ja yhteisiä työkaluja palvelujen hallintaan.
Kokonaisarkkitehtuurin ohjausryhmä hyväksyy kokonaisarkkitehtuurin tehtävät muutokset konsernitasolla sekä toimii kokonaisarkkitehtuurin ylimpänä päättävänä elimenä, joka tarkastaa myös arvovirtatason arkkitehtuuri- ja etenemissuunnitelmat.
Datan hallinnan ohjauskomitea toimii datan hallinnasta vastaavana korkeimpana päättävänä elimenä. Se ohjeistaa merkittäviä datan hallinnan toimenpiteitä ja on vastuussa niiden tukemisesta ja koordinoinnista. Komitea koordinoi ja yhdenmukaistaa dataan liittyvää päätöksentekoa ja kehityshankkeita. Komiteasta vastaa BT-datajohtaja ja sen jäseniä ovat arvovirtojen ja liiketoimintojen data-alueen omistajaroolissa (engl. Head of Data) toimivat henkilöt.
Palveluintegraation ohjausryhmä ja muutoskomitea yhdenmukaistavat palveluprosessit palveluiden laadun ja liiketoiminnan jatkuvuuden varmistamiseksi sekä valtuuttavat palveluiden julkaisut.
Arvovirtatasolla yksittäisillä arvovirroilla on oma liiketoiminnan näkökulma, josta ne luovat arvoa. Arvovirran ohjausryhmää johtaa näkökulman ylin edustaja ja sen organisoinnista vastaa bisnesteknologiatoiminnan tästä näkökulmasta vastaava toiminnanjohtaja (eng. BIO).
Kuva 3.1.3 Arvovirtatason hallinto
Vahvaa johtajuutta ja mandaattia korostavan kevyen hallintomallin periaatteen mukaan arvovirrat hallinnoivat oman salkkuaan konsernitasolta saatujen raamien ja valtuuksien puitteissa. Arvovirrat voivat näin ollen itse priorisoida hyödyllisimpiä kehityskohteita.
Arvovirtajohtamisen perimmäinen tavoite on luoda arvoa ja maksimoida liiketoiminnalliset tuotokset. Tavoitteeseen päästäkseen on arvovirran organisoitava ja toteutettava seuraavat viisi hallinnon tehtävää:
Ideasta palvelutuotantoon ulottuvat kehitysvirrat ovat moottoreita liiketoiminta-arvon luomiselle. Kehitysvirrat voivat olla (i) projekteja ja hankkeita, (ii) ketteriä kehitystiimejä ja (iii) muutospyyntöihin perustuvia pieniä kehitystöitä. Kehitysvirrat saavat oikeuden käyttää resursseja arvovirralta, joka on kehitysvirran yläpuolella olevalta taso.
Kuva 3.1.4 Kehitysvirtatason hallinto
Bisnesteknologiamallissa kehitysvirtojen hallinta jaetaan seuraavaan neljään tehtäväalueeseen:
Alue A: Määritä kysyntä
Alue B: Kehitä tuote / ratkaisu / palvelu ja sen toimintavalmius
Alue C: Julkaise palvelu
Alue D: Levitä käyttöä ja varmista liiketoiminta-arvon toteutuminen
Kuva 3.1.5 Bisnesteknologiamallin kehitysvirtojen vaiheet
Ideasta palvelutuotantoon ulottuva hallintomalli on kuvattu kaavion yläosassa, ja sen päätöksentekokohdat on merkitty mustalla. Nämä päätöspisteet varmistavat, että liiketoimintaa koskevat päätökset ja sitoumukset tehdään oikea-aikaisesti. Se integroi kehitysvirtatason konsernin hyvään hallintotapaan (eng. corporate governance) joko käyttämällä sille annettua päätosvaltuutta tai viemällä päätöksen ylemmille tasoille. Koska hallinnointi ideasta palvelutuotantoon toimii arvovirran salkkuhallinnan alaisena, vastaa se myös kokonaisvaltaisesta koordinoinnista kehitysvirtojen välillä.
Kehitysvirroilla on yhtenäisiä rooleja kysynnän, kehityksen, palvelujulkaisuiden ja palveluiden laadun johtamiseksi.
