Palvelujohtaminen vastaa yhdessä hankinnan kanssa toimittajayhteistyön kehittämisestä ja johtamisesta noudattamalla selkeästi määritettyä ja rakennettua yhteistyömallia.
Palvelupäälliköt ylläpitävät toimittajasuhteita järjestämällä säännöllisiä tapaamisia, joissa tarkastellaan palvelujen kehityssuunnitelmia, suoritustasoa ja kustannuksia. Lisäksi, riippuen yrityksen kunnianhimosta uusien digitaalisten ratkaisujen innovointiin, voidaan tapaamisissa keskustella myös mahdollisuudesta laajentaa yhteistyötä koskemaan uusia palveluja.
Toimittajayhteistyön ja suoritustason hallinnan pyrkimyksenä on rakentaa terveellisellä pohjalla toimiva toimittajaekosysteemi, joka pystyy vastaamaan yrityksen välittömiin tarpeisiin. Hyvä toimittajaekosysteemi kykenee myös tukemaan yrityksen tulevaisuuden strategiaa tarjoamalla yritykselle sopivia innovatiivisia palveluita tai ehdottamalla oma-aloitteisesti kehittämis- tai optimointimahdollisuuksia.
Kuva 4.3.1 Toimittajayhteistyö ja suoritustason hallinta
Toimittajayhteistyö ja suoritustason hallinta koostuu tyypillisesti seuraavista toiminnoista:
Kuva 4.3.2 Nykyaikainen timanttimalli korvaa perinteisen pyramidimallin toimittajayhteistyössä
Toimittajayhteistyön hallinnan tavoitteena on taata hyvä yhteistyö yrityksen ja sen toimittajien välillä. Tavoite on rakentaa yhteistyökumppaneista koottu ekosysteemi ja suunnitella läheisessä yhteistyössä sekä yritystä itseään että toimittajia hyödyttäviä tulevaisuuden palveluja.
Toimiva lähestymistapa toimittajasuhteiden ylläpitoon ja oikeiden vastinparien löytymiseen toimittajapuolelta on jakaa toimittajayhteistyön hallinta kolmeen tasoon:
Painopiste kannattaa suunnata strategiselle ja taktiselle tasolle, ja operatiivista hallintaa kannattaa vähentää käyttämällä IT–palvelunhallintajärjestelmiä, joista saadaan tarvittavat reaaliaikaiset palvelutiedot.
Toimittajayhteistyöhön kuuluu myös luettelon ylläpito yrityksen teknologiaan liittyvistä toimittajista ja niiden luokittelu.
Luokittelu auttaa yritystä seuraavasti:
Luokittelua voidaan toteuttaa usealla eri tasolla, joista yleisimmät ovat:
Yllä olevan luokituksen perusteella yritys päättää, onko toimittajasuhde kriittinen, strateginen, taktinen vai operatiivinen. Lisäksi kullekin toimittajalle olisi määritettävä riittävä yhteistyön ja palvelutasojen seurannan hallinta perustuen toimittajan vaikuttavuuteen ja arvoon yritykselle.
BT-standardin ajattelumalli tuo lisänäkökulman perinteiseen luokitteluun ehdottamalla teknologiapalveluiden käyttöä liiketoiminta-arvon luomiseksi. Se määrittelee ensisijaiset toimittajat, jotka ovat avainvaikuttajia digitaalisessa, teknologisessa tai liiketoiminnan transformaatiossa, täydentävät toimittajat, jotka tarjoavat liiketoiminnan ydinratkaisuja ja -palveluja sekä yleishyödylliset toimittajat, jotka tarjoavat yrityksen toiminnan perustyökalut (esim. verkot ja työasemat).
Suoritustason hallinnan keskeinen rooli on asettaa suoritustasotavoitteet perustuen liiketoiminnan käyttövaatimuksiin ja valvoa niiden toteutumista. Toiminto mittaa ja tarkistaa sopimuksissa toimittajille sovittuja suoritustavoitetasoja kvantitatiivisen asteikon mukaisesti.
Suoritustason hallinta aloitetaan ennen toimittajayhteistyön aloittamista, koska liiketoiminnan käyttövaatimukset pitää määrittää ennen palvelun toteuttamista tai ratkaisun ostoa. Suoritustason hallinnasta tulee siten tärkeä osa toimittajasuhteen hallintaa sopimusvaiheesta ostetun palvelun toiminnalliseen toteutukseen asti.
Kuva 4.3.3 Suoritustason hallinnan tasot
Palvelutuotannon suoritustasoja mitataan määrittämällä tarkat ja yksiselitteiset palvelutasosopimukset (SLA). Se, mitä mitataan, määritellään yhdessä liiketoiminnan kanssa huomioiden liiketoiminnan jatkuvuusvaatimukset ja siihen liittyvät kustannukset.
Tavoitemittarit täytyy miettiä huolellisesti, koska ne ohjaavat toimittajien palvelutasoa käytännössä ajatuksella: ”Saat sitä, mitä mittaat”. Hyvin määritellyt mittarit toimivat myös mitattavissa olevina korvausvaatimusperusteina sopimuksissa.
Monissa tapauksissa toimittajat sitoutuvat suorituskykymittareihin (KPI), jotka ovat merkittäviä liiketoiminnalle ja edellyttävät usein yhteistyötä eri toimittajien välillä. Esimerkkinä tällaisesta on esimerkiksi ohjelmiston käytettävyys, joka koostuu ohjelmistosta, infrastruktuurista ja verkoista.
Lisäksi palvelupäälliköiden tulisi seurata yhdessä hankintatoimen kanssa saatavilla olevia palveluja, laatustandardeja ja palveluiden hinnoittelua suhteessa markkinaan pystyäkseen arvioimaan ja tuottamaan puolueetonta vertailuanalyysia hankituista palveluista.
Kategoriahallinnassa ja palvelutason seurannassa keskitytään toimittajien tarkasteluun yrityksen sisältäpäin. Markkinoilla tapahtuvan teknologisen kehityksen seuraamiseksi tarvitaan lisäksi ulkopuolista näkökulmaa. Tämä voi tapahtua erillisinä aloitteina liittyen joihinkin teknologioihin tai jatkuvana keskusteluna teknologia- ja palveluntarjoajien kanssa, jotta tarjontaa voidaan ymmärtää paremmin.
Keskeinen tavoite on tukea palvelukehitystoimintaa edistämällä uusia teknologiamahdollisuuksia ja varmistamalla, että sopimusasiat eivät estä kehittämistä. Tämä toiminta kuuluu myös kysyntä-johtamisalueen vastuisiin.
Toinen tapa varmistaa, että hankittu palvelu seuraa markkinoiden kehitystä, on verrata nykyisten toimittajien operatiivista suoritustasoa ja kustannuksia suhteessa verrokkeihin (esim. vertailuanalyysillä), jotta voidaan päättää, onko tarpeen tarkistaa sopimuksia tai edistää päätöksentekoa liittyen sopimuksen uusimiseen tai irtisanomiseen.
Sopimuksen elinkaaren hallinta on ennakoiva prosessi, joka voi johtaa merkittäviin kustannussäästöihin ja palvelun laadun paranemiseen.
Sopimusten elinkaaren hallinnan tavoitteet ovat seuraavat:
Hyvä käytäntö on käyttää nimettyjä sopimusomistajia palvelusopimuksissa, joilla on laaja kattavuus ja joiden omistajuus ei ole itsestään selvä. Sopimusomistaja tekee läheistä yhteistyötä taloushallinnon, palvelupäälliköiden ja hankintatoimen kanssa.
