5.5 Liiketoimintahyötyjen realisointi

Liiketoimintahyötyjen realisointi todentaa uuden tai parannetun tuotteen, ratkaisun tai palvelun liiketoimintahyödyt. Projektit ja ohjelmat, jotka rakentavat uusia kyvykkyyksiä, sisältävät usein merkittäviä organisaatiomuutoksia. Muutoksessa onnistuminen edellyttää ajattelumallin muutosta ja huomattavia panostuksia organisaatiolta.

Avain muutoksen onnistumiseen on kyky mitata uusien kyvykkyyksien omaksumista ja käyttöönottoa organisaation sisällä ja yrityksen asiakaskunnassa. Jos tuotoksia ei oteta käytöön, hyödyt eivät toteudu. Liiketoimintahyötyjen realisointiprosessi tähtää siten tuotteiden käyttöönoton ja liiketoimintamuutoksen onnistumisen mittaamiseen ja maksimointiin pidemmän ajanjakson aikana.

Kuva 5.5.1 Liiketoimintahyötyjen realisointiprosesssi

Liiketoimintahyötyjen realisointiprosessi perustuu varhaisessa vaiheessa tapahtuvaan liiketoimintahyötysuunnitelman ja -laskelman laatimiseen. Suunnitelmassa käsitellään muun muassa seuraavia asioita:

• Liiketoiminnan tavoitteet täytyy tunnistaa selkeästi ja niiden tulee olla mitattavissa (käyttäjämäärät, vaikutukset tuloihin ja säästöihin jne.).
• Tavoitteet täytyy liittää aikajanaan (käyttöönotto +3 kk, +6 kk jne.).
• Onnistumiskriteeristö täytyy olla kuvattuna, jotta siitä voidaan tehdä johtopäätöksiä liiketoimintahyötyjen realisointiajanjakson lopussa.
• Roolit ja vastuut pitää olla kiinnitettyinä tiettyihin resursseihin, jotta niiden käyttöä voidaan arvioida.

Liiketoimintahyötyjen realisointiprosessiin liittyy neljä eri tehtävää:

• Liiketoiminnan ja asiakkaiden palaute: kerätään kommentit ja parannusehdotukset liiketoiminnalta ja asiakkailta sekä muodostetaan niiden perusteella näkemykset, opit ja parannusehdotukset arviointia ja oppimista varten.
• Käyttöönoton jälkeinen viestintä: valmistellaan ja kommunikoidaan viipymättä uuden kyvykkyyden tai ratkaisun käyttöönottoa tukeva viesti kohdeyleisölle yhteistyössä palvelutuotannon ja palveluomistajien kanssa.
• Mittarointi: mitataan tuloksia johdonmukaisesti hyötylaskelmassa määritellyillä onnistumisen mittareilla.
• Kannustinohjelmat: luodaan kannustinohjelmia ja strategia, miten uuden kyvykkyyden tai ratkaisun omaksumista organisaatiossa tai asiakaskunnassa voidaan kannustaa (esim. luopuminen kyvykkyyden tai palvelun käytöstä jne.).

Projektoidussa kehityskulussa jotkut liiketoimintahyödyt voidaan saavuttaa jo ennen levitystä, kuten esimerkiksi pilottivaiheessa, mutta useimmiten hyödyt toteutuvat vasta levityksen jälkeen.

Jatkuvassa kehityskulussa liiketoimintahyötyjä tulee mitata ensimmäisestä inkrementistä alkaen.

Kuva 5.5.2 Liiketoimintahyötyjen realisointi projektoidussa ja jatkuvassa kehityskulussa

Liiketoimintahyötyjen realisointiprosessi jatkuu hyötylaskemassa määritetyn ajanjakson ajan. Määräajan päätyttyä tulee tehdä arvio siitä, onnistuiko muutos täysin vai osittain vai oliko se epäonnistunut.

Jos muutoksen todetaan epäonnistuneen siten, että liiketoimintahyödyt eivät realisoituneet odotetusti tai ne realisoituivat liian hitaasti, tarvitaan juurisyyanalyysi (eng. root cause analysis) tukemaan korjaavia toimenpiteitä koskevaa päätöksentekoa. Epäonnistuneen muutoksen syyt ovat tyypillisesti seuraavanlaisia:

• liiketoiminnan valmius ei ollut riittävä uusien kyvykkyyksien tai ratkaisujen omaksumiseen
• organisaatiot eivät käyttäneet kannustimia muutosten toteutumisen tukena
• kehittämisen tuotokset eivät vastaa liiketoiminnan vaatimuksia
• muutokset toimintaympäristössä (prioriteetit muuttuivat ajan kuluessa, hyötylaskeman alkuperäiset perusteet olivat vanhentuneet jne.).

Jos kehittäminen oli vain osittain onnistunut, voidaan liiketoimintahyötyjä edistää parannusehdotuksia toteuttamalla.

Jos liiketoimintahyödyt toteutuivat kuten odotettiin, onnistuminen on syytä kommunikoida kaikille sidosryhmille.

Hyötyjen jatkuva hallinta ja arviointi on hyvä käytäntö koko investoinnin elinkaaren ajan, mukaan lukien tuotteen tai palvelun jatkokehitys.