4.3 Toimittajayhteistyö ja suoritustason hallinta

Palvelujohtaminen vastaa yhdessä hankinnan kanssa toimittajayhteistyön kehittämisestä ja johtamisesta noudattamalla selkeästi määritettyä ja rakennettua yhteistyömallia.

Palvelupäälliköt ylläpitävät toimittajasuhteita järjestämällä säännöllisiä tapaamisia, joissa tarkastellaan palvelujen kehityssuunnitelmia, suoritustasoa ja kustannuksia. Lisäksi, riippuen yrityksen kunnianhimosta uusien digitaalisten ratkaisujen innovointiin, voidaan tapaamisissa keskustella myös mahdollisuudesta laajentaa yhteistyötä koskemaan uusia palveluja.

Toimittajayhteistyön ja suoritustason hallinnan pyrkimyksenä on rakentaa terveellisellä pohjalla toimiva toimittajaekosysteemi, joka pystyy vastaamaan yrityksen välittömiin tarpeisiin. Hyvä toimittajaekosysteemi kykenee myös tukemaan yrityksen tulevaisuuden strategiaa tarjoamalla yritykselle sopivia innovatiivisia palveluita tai ehdottamalla oma-aloitteisesti kehittämis- tai optimointimahdollisuuksia.

Kuva 4.3.1 Toimittajayhteistyö ja suoritustason hallinta

 

Toimittajayhteistyö ja suoritustason hallinta koostuu tyypillisesti seuraavista toiminnoista:

  • Toimittajayhteistyön hallinta: Sitoutetaan johtotaso, jotta saadaan tarvittavat resurssit ja sitoutuminen tukemaan palvelun tavoitteiden toteutumista.
  • Toimittajien luokittelu: Jaetaan toimittajat kategorioihin helpottamaan toimittajasuhteiden, rahankäytön ja riskien hallintaa sekä vahvistamaan yhteistyötä toimittajien kanssa.
  • Toimintavaatimusten hallinta: Määritetään käyttövaatimustavoitteet liiketoiminta- tai palvelukohtaisesti ja sisällytetään ne sopimuksiin. Toteutetaan toimittajien suoritustasojen mittaaminen joko teknisesti tai palautteen perusteella ja tarkennetaan säännöllisin väliajoin toimittajien palvelutasosopimuksia (eng. Service Level Agreements, SLA) palvelusuoritteen perusteella tai suorituskykymittareita (eng. Key Performance Indicator, KPI) markkinavertailun pohjalta.
  • Markkinaseuranta ja innovointi: Muodostetaan näkemys viimeisimmistä teknologisista trendeistä ja ratkaisuista sekä teknologian mahdollisuuksista luoda arvoa liiketoiminnalle ja asiakkaille. Näkemys muodostetaan keskustelemalla nykyisten toimittajien kanssa sekä seuraamalla aktiivisesti markkinoita.
  • Sopimusten elinkaaren hallinta: Toimittajien kanssa tehtyjen sopimusten operatiivinen seuranta koko niiden elinkaaren ajan (luonti, muutokset, uusinnat, irtisanominen) sekä tietojen analysointi hankintastrategiaa varten.

 

Toimittajayhteistyö

Kuva 4.3.2 Nykyaikainen timanttimalli korvaa perinteisen pyramidimallin toimittajayhteistyössä

 

Toimittajayhteistyön hallinnan tavoitteena on taata hyvä yhteistyö yrityksen ja sen toimittajien välillä. Tavoite on rakentaa yhteistyökumppaneista koottu ekosysteemi ja suunnitella läheisessä yhteistyössä sekä yritystä itseään että toimittajia hyödyttäviä tulevaisuuden palveluja.

Toimiva lähestymistapa toimittajasuhteiden ylläpitoon ja oikeiden vastinparien löytymiseen toimittajapuolelta on jakaa toimittajayhteistyön hallinta kolmeen tasoon:

  • Toiminnallinen (operatiivinen) taso, jossa tarkastellaan palvelutasoja tietyn ajanjakson ajan (kuukausittain tai neljännesvuosittain) ja käsitellään prosessiongelmat, taloudelliset- tai palvelutasopoikkeamat ja niihin liittyvät juurisyyt.
  • Taktinen taso, jossa keskustellaan ja tarkastetaan seuraavan kolmen tai kuuden kuukauden ajanjakson kehityssuunnitelmat ja laadunparannustoimenpiteet samoin kuin mahdolliset palvelun laajuuden lisäykset ja muutokset.
  • Strateginen taso, jossa asetetaan ja tarkistetaan (vuosittain tai puolivuosittain) sekä yritystä että toimittajaa hyödyttävät tulevaisuuden tavoitteet (esim. uusien innovatiivisten palveluiden kehittäminen) sekä päätetään sopimusten jatkamisesta.

Painopiste kannattaa suunnata strategiselle ja taktiselle tasolle, ja operatiivista hallintaa kannattaa vähentää käyttämällä IT–palvelunhallintajärjestelmiä, joista saadaan tarvittavat reaaliaikaiset palvelutiedot.

 

Toimittajien luokittelu

Toimittajayhteistyöhön kuuluu myös luettelon ylläpito yrityksen teknologiaan liittyvistä toimittajista ja niiden luokittelu.

Luokittelu auttaa yritystä seuraavasti:

  • riskialttiiden palveluiden toimittajien tunnistaminen ja varautumissuunnitelmien laatiminen
  • kulujen analysointi luokittelun mukaisesti ja säästömahdollisuuksien havaitseminen
  • toimittajasuhteiden parempi hallinta hankintatiimin resursseja harkitusti jakamalla
  • uusien palvelujen nopeampi hankinta olemassa olevalta toimittajalta.

Luokittelua voidaan toteuttaa usealla eri tasolla, joista yleisimmät ovat:

  • Palveluperusteinen luokittelu, joka perustuu toimittajan tuottamaan palvelun tyyppiin (esim. ohjelmisto-, verkko-, konsultointi- tai loppukäyttäjäpalvelut). Palvelun luokittelua ja siihen liittyvää hankintaa hallinnoivat kategoriapäälliköt.
  • Liiketoiminnan kriittisyyteen perustuva luokittelu, jossa tarkastellaan, kuinka riippuvainen yritys on hankitusta palvelusta ja kuinka tärkeää liiketoiminnan jatkuvuuden varmistaminen on. Nämä ovat avainkysymyksiä palvelu- ja palvelutuotantopäälliköille.
  • Riskiperusteinen luokittelu, jossa arvioidaan, millaisia riskejä tavarantoimittajiin liittyy (esim. organisatoriset, taloudelliset, lainsäädännölliset ja maineeseen liittyvät) ja miten ne korjataan.
  • Menoihin perustuva luokittelu, jossa tarkastellaan kullekin toimittajille vuosittain sidottuja menoeriä. Tämä kuuluu taloushallinnon ja kontrollereiden sekä palvelujohtamisen toiminnon ydintehtäviin.

Yllä olevan luokituksen perusteella yritys päättää, onko toimittajasuhde kriittinen, strateginen, taktinen vai operatiivinen. Lisäksi kullekin toimittajalle olisi määritettävä riittävä yhteistyön ja palvelutasojen seurannan hallinta perustuen toimittajan vaikuttavuuteen ja arvoon yritykselle.

BT-standardin ajattelumalli tuo lisänäkökulman perinteiseen luokitteluun ehdottamalla teknologiapalveluiden käyttöä liiketoiminta-arvon luomiseksi. Se määrittelee ensisijaiset toimittajat, jotka ovat avainvaikuttajia digitaalisessa, teknologisessa tai liiketoiminnan transformaatiossa, täydentävät toimittajat, jotka tarjoavat liiketoiminnan ydinratkaisuja ja -palveluja sekä yleishyödylliset toimittajat, jotka tarjoavat yrityksen toiminnan perustyökalut (esim. verkot ja työasemat).

 

Suoritustason hallinta

Suoritustason hallinnan keskeinen rooli on asettaa suoritustasotavoitteet perustuen liiketoiminnan käyttövaatimuksiin ja valvoa niiden toteutumista. Toiminto mittaa ja tarkistaa sopimuksissa toimittajille sovittuja suoritustavoitetasoja kvantitatiivisen asteikon mukaisesti.

Suoritustason hallinta aloitetaan ennen toimittajayhteistyön aloittamista, koska liiketoiminnan käyttövaatimukset pitää määrittää ennen palvelun toteuttamista tai ratkaisun ostoa. Suoritustason hallinnasta tulee siten tärkeä osa toimittajasuhteen hallintaa sopimusvaiheesta ostetun palvelun toiminnalliseen toteutukseen asti.

Kuva 4.3.3 Suoritustason hallinnan tasot

 

Palvelutuotannon suoritustasoja mitataan määrittämällä tarkat ja yksiselitteiset palvelutasosopimukset (SLA). Se, mitä mitataan, määritellään yhdessä liiketoiminnan kanssa huomioiden liiketoiminnan jatkuvuusvaatimukset ja siihen liittyvät kustannukset.

Tavoitemittarit täytyy miettiä huolellisesti, koska ne ohjaavat toimittajien palvelutasoa käytännössä ajatuksella: ”Saat sitä, mitä mittaat”. Hyvin määritellyt mittarit toimivat myös mitattavissa olevina korvausvaatimusperusteina sopimuksissa.

Monissa tapauksissa toimittajat sitoutuvat suorituskykymittareihin (KPI), jotka ovat merkittäviä liiketoiminnalle ja edellyttävät usein yhteistyötä eri toimittajien välillä. Esimerkkinä tällaisesta on esimerkiksi ohjelmiston käytettävyys, joka koostuu ohjelmistosta, infrastruktuurista ja verkoista.

Lisäksi palvelupäälliköiden tulisi seurata yhdessä hankintatoimen kanssa saatavilla olevia palveluja, laatustandardeja ja palveluiden hinnoittelua suhteessa markkinaan pystyäkseen arvioimaan ja tuottamaan puolueetonta vertailuanalyysia hankituista palveluista.

 

Markkinaseuranta ja innovointi

Kategoriahallinnassa ja palvelutason seurannassa keskitytään toimittajien tarkasteluun yrityksen sisältäpäin. Markkinoilla tapahtuvan teknologisen kehityksen seuraamiseksi tarvitaan lisäksi ulkopuolista näkökulmaa. Tämä voi tapahtua erillisinä aloitteina liittyen joihinkin teknologioihin tai jatkuvana keskusteluna teknologia- ja palveluntarjoajien kanssa, jotta tarjontaa voidaan ymmärtää paremmin.

Keskeinen tavoite on tukea palvelukehitystoimintaa edistämällä uusia teknologiamahdollisuuksia ja varmistamalla, että sopimusasiat eivät estä kehittämistä. Tämä toiminta kuuluu myös kysyntä-johtamisalueen vastuisiin.

Toinen tapa varmistaa, että hankittu palvelu seuraa markkinoiden kehitystä, on verrata nykyisten toimittajien operatiivista suoritustasoa ja kustannuksia suhteessa verrokkeihin (esim. vertailuanalyysillä), jotta voidaan päättää, onko tarpeen tarkistaa sopimuksia tai edistää päätöksentekoa liittyen sopimuksen uusimiseen tai irtisanomiseen.

 

Sopimusten elinkaaren hallinta

Sopimuksen elinkaaren hallinta on ennakoiva prosessi, joka voi johtaa merkittäviin kustannussäästöihin ja palvelun laadun paranemiseen.

Sopimusten elinkaaren hallinnan tavoitteet ovat seuraavat:

  • luoda sopimusmallit tukemaan kaikkea hankintaa (vaatii usein lakiasiantuntijan)
  • auttaa uusien sopimusten luonnissa ja allekirjoittamisessa mukaan lukien neuvottelut toimittajan kanssa sopimusehtoihin liittyen (vaatii usein hankinta-asiantutijan)
  • hallita asiaankuuluvien sidosryhmien allekirjoituksia, säilyttää ja hallinnoida pääsyä digitaalisiin sopimuskopioihin yrityksessä ja varmistaa, että sopimustiedot syötetään oikein talouden järjestelmiin (ostot, taloudellinen ennuste jne.)
  • hallita sopimusten toteutumista (usein sopimus- ja palvelupäälliköiden tehtävä)
  • valmistella etukäteen sopimusten uusiminen sidosryhmien kanssa
  • tarjota sopimuksiin liittyviä talouskatsauksia sekä suoritustasoanalyysejä (esim. todellinen vs. sovittu kustannus) sekä tunnistaa ja ehdottaa säästötoimenpiteitä (monesti palveluintegraatiotoiminnon tehtävä).

Hyvä käytäntö on käyttää nimettyjä sopimusomistajia palvelusopimuksissa, joilla on laaja kattavuus ja joiden omistajuus ei ole itsestään selvä. Sopimusomistaja tekee läheistä yhteistyötä taloushallinnon, palvelupäälliköiden ja hankintatoimen kanssa.