3.1 Tavoitteet, tuloskortit ja ohjaus

Bisnesteknologiatoimintoa tulisi arvioida muiden liiketoimintayksiköiden tavoin. Bisnesteknologiaorganisaation ohjausryhmä asettaa toiminnan tavoitteet yhdessä toiminnon vetäjän, tyypillisesti tietohallintojohtaja (CIO), kanssa ja päättää, mitkä tavoitteet ovat ja miten niitä mitataan.

Hyvin määritellyt tavoitteet ovat selkeitä, mitattavia ja aikasidonnaisia. Tavoitteet määritellään erikseen organisaatio-, tiimi- ja yksilötasoilla.

Bisnesteknologiatoiminnon tavoitteiden tulee olla linjassa yrityksen vision kanssa ja tukea yrityksen päämääriä. Bisnesteknologiatoiminnon johtoryhmä on vastuussa tavoitteiden toteutumisesta ja mittaamisesta sekä tulosten raportoinnista ohjausryhmälle.

 

Bisnesteknologiatoiminnon tavoitteet

Tuloskortit ovat yleisesti hyväksi koettu tapa määritellä kannustimia. Kannustimiin liittyvät periaatteet ja käytännöt määritellään yleensä yritystasolla, ja useimmissa tapauksissa kannustinpalkkiot on sidottu yritys-, liiketoimintayksikkö- ja yksilötason tavoitteisiin.

Vaikka tavoitteet ovatkin organisaatio- ja tilannesidonnaisia, alla olevasta taulukosta voi löytää koottuna joitakin hyödyllisiä mittareita, joita voidaan asettaa koko bisnesteknologiatoiminnolle sekä sen viidelle toimintoidentiteetille. Lue identiteeteistä lisää kappaleesta 3.3 Osaaminen, roolit ja organisaatio.

IDENTITEETTI MITTARIT
Bisnesteknologiatoiminto − Liiketoiminnan avainhenkilöiden tyytyväisyys; perustuu 2 kertaa vuodessa
toteutettavaan tyytyväisyyskyselyyn− Loppukäyttäjätyytyväisyys; perustuu välittömään palvelun laadun arviointiin

− Kokonaiskustannukset ja niihin liittyvät säästötavoitteet

Liiketoiminnan kehittäminen − Uusien ideoiden ja konseptien liiketoiminta-arvo

− Kehityssuunnitelmien toteutuminen eli ns. viherindeksi (eng. “green index”)1

Projekti- ja hankekehittäminen − Projektin avainhenkilöiden tyytyväisyys; perustuu tyytyväisyyskyselyyn, projektin päätyttyä

− Projektin tavoitteiden saavuttaminen (aikataulu ja budjetti); green index1

Ketterä kehittäminen − Ketterän kehittämisen avainhenkilöiden tyytyväisyys; perustuu tyytyväisyyskyselyyn
suuremmissa tuotantoon siirroissa− Kehitysjonon käsittelyn onnistumisprosentti (arvo ja aika); green index1
Palvelutuotanto − Laajavaikutteisten häiriöiden määrä tai liiketoiminnan käyttökatkojen kustannus

− Palvelun toimittamisen täsmällisyys (SLA); green index1

Ohjaus ja laadunhallinta − Vakavien tietoturva- ja säädöstenmukaisuusongelmien määrä

− Palvelujen hinnan ja sopimusten tarkoituksenmukaisuus; green index1

1 Green index voidaan laskea etenemissuunnitelmalle tai kehityssalkulle tai palvelusalkulle tai palvelukatalogille seuraavalla kaavalla: [vihreällä olevien asioiden määrä (tavoite)] / [kaikkien asioiden määrä].

 

Organisaatiot, jotka noudattavat vakiintuneita ja toimivia tavoitteenasettelu- ja mittauskäytäntöjä, voivat pyrkiä arvioimaan liiketoiminnalle tuotettuja hyötyjä, kuten esimerkiksi:

  • Mikä on saavutettu kehitystoimenpiteen hyöty liiketoiminnalle?
  • Mitkä projektit tai sprinttikierrokset saavuttivat asetetut tavoitteet?
  • Kuinka paljon liiketoiminnan tuloja tai tuottoja menetettiin häiriöiden myötä?
  • Mikä on palveluiden arvo liiketoiminnalle?

Vaikka tämän kaltaisia tavoitteita on haastavaa mitata, ne auttavat asettamaan bisnesteknologiatoiminnon painopisteet oikeisiin asioihin.

 

Ohjaus

BT-standardin pienimmän hallinnon mallissa (eng. Minimum Viable Governance, MVG) priorisointiin ja tarkoituksenmukaisuuteen liittyvä päätöksenteko yritetään pitää mahdollisimman alhaalla rooli-, tiimi- ja arvovirtatasolla. Päätöksen arviointiin asetetaan kehykset määrittelemällä tietyt säännöt ja kriteerit, joiden rajoissa nämä voivat itsenäisesti päättää asioista. Jos kriteerit eivät täyty, päätöksenteko alistetaan ylemmälle hallintotasolle, jolloin esimerkiksi laajemmat valtuudet omaava rooli tai päätöksentekoelin tekee päätöksen.

BT-standardi ehdottaa kolmea salkunhallinnan aluetta:

  • Tarvesalkku (eng. demand portfolio) vastaanottaa kehitysaloitteet ja valtuuttaa niistä parhaat jatkoon sekä auttaa rahoituksen järjestämisessä varsinaisen kehitysehdotuksen valmistelemiseksi.
  • Kehityssalkku (eng. development portfolio) vastaanottaa kehitysehdotukset ja valtuuttaa (projekti)suunnitelmien toimeenpanon hyötylaskelman (eng. business case) perusteella.
  • Palvelusalkku (eng. service portfolio) hallinnoi palvelukatalogin kaikkien palveluiden elinkaarta, hyväksyy uudet palvelut, tekee päätökset poistuvista palveluista sekä hallinnoi palvelutasoja ja palveluiden liiketoimintavastaavuutta.

 

Kuva 3.1.1 Hallintomalli ja ohjausryhmät

 

Tarve- ja kehityssalkkuja hallinnoidaan samassa salkunhallinnan ohjausryhmässä, jota johtaa kehitystoimisto (eng. Development Management Office, DMO), ja jonka puheenjohtajana toimii BT-kehitysjohtaja (eng. Business Technology Portfolio Officer, BTPO). Palvelusalkun ohjausryhmää johtaa BT-palvelujohtaja (eng. Business Technology Management Officer, BTMO).

Joissakin tapauksissa kehitysehdotuksista ei voida päättää salkkutasolla, vaan tarvitaan valtuutus strategisen tason päätöksentekoelimeltä.

BT-standardissa on kaksi strategisen tason ohjausryhmää:

  • Bisnesteknologian ohjausryhmä on bisnesteknologiatoimintoa koskevien päätösten ylin päätöksentekoelin. Se toimii bisnesteknologiatoiminnon ulkoisena ohjausryhmänä ja päättää strategiasta, tavoitteista, budjetista sekä merkittävistä, liiketoiminnan ehdottamista kehitystarpeista. Ohjausryhmä joko tekee päätökset itse tai valmistelee päätösehdotukset yrityksen hallintaelinten (eng. corporate governance) hyväksyttäviksi riippuen organisaation hallintarakenteesta. Bisnesteknologiatoiminnon ohjausryhmää johtaa yrityksen johtoryhmän jäsen tai parhaassa tapauksessa toimitusjohtaja.
  • Bisnesteknologiatoiminnon johtoryhmää johtaa tietohallintojohtaja (vaihtoehtoinen titteli: bisnesteknologiajohtaja). Se on ylin bisnesteknologiaorganisaation sisäinen ohjausryhmä. Johtoryhmä valmistelee strategian, tavoitteet ja budjetin bisnesteknologian ohjausryhmän vahvistettavaksi ja päättää itse huomattavista bisnesteknologiayksikköjen kehitysideoista. Kehitystarpeet liittyvät tavallisimmin hankintaan, kyvykkyyksiin, avainhenkilöiden rekrytointiin tai tiimejä koskeviin rakenteellisiin muutoksiin.

Yllämainitun lisäksi BT-standardi ehdottaa seuraavia, hyvin keskeisiä ohjausryhmiä:

  • Arvovirtojen ohjausryhmä (yksi kutakin arvovirtaa varten), jota johtaa nimetty liiketoiminnan päätöksentekijä (eng. Business Sponsor). Ohjausryhmä keskittyy arvovirran päätettävissä olevan kehittämisen priorisointiin ja ohjaukseen sekä toimintojen tehokkuuden parantamiseen.
  • Ohjelmien ja projektien ohjausryhmä, jota johtaa nimetty liiketoiminnan päätöksentekijä. Ohjausryhmä keskittyy projektin liiketoimintaprioriteetteihin, päätöksentekoon sekä tehokkuuden arviointiin.
  • Palvelualueen ohjausryhmä (yksi kutakin palvelualuetta varten), jota johtaa palveluomistaja. Ohjausryhmä päättää palveluihin liittyvistä etenemissuunnitelmista ja suuremmista kehitysehdotuksista sekä vastaa tehokkuuden jatkuvasta kehittämisestä. Palvelualueet tuottavat tyypillisesti usealla arvovirralle yhteisiä palveluita.
  • Palveluintegraation ohjausryhmä, jota johtaa BT-tuotantojohtaja (eng. Business Technology Operations Officer, BTOO). Ohjausryhmä keskittyy palveluiden laadun ja tehokkuuden kehittämiseen yhteistyössä palveluita tuottavan ekosysteemin kanssa.
  • Muutoshallinnan ohjausryhmä, jota johtaa BT-tuotantojohtaja (BTOO). Ohjausryhmä keskittyy varmistamaan liiketoiminnan jatkuvuuden sekä hyväksyy julkaisut ja muutokset palvelutuotantoon.
  • Kumppanuuksien ohjausryhmät (useita), joita johtaa kumppanivastaava (eng. Contract and Vendor Manager) BT-palvelujohtajan (eng. Business Technology Management Officer, BTMO) ohjauksessa. Ohjausryhmät huolehtivat kaupallisen kumppaniyhteistyön liiketoiminta-arvosta ja kaupallisista viitekehyksistä.